@Chio Burciaga desde la redacción de AHEmpresarial

La Revolución Industrial ocurrió en los Estados Unidos hasta el siglo pasado. A medida que las empresas industriales crecieron en número y en tamaño se hizo evidente la necesidad de un modelo conceptual. No debemos asombrarnos si el que surgió fue el correspondiente al concepto del mundo que prevalecía por aquel entonces. Newton vio al mundo como una máquina creada por Dios para realizar su trabajo; la función del ser humano, como parte de esa máquina, fue la de servir la voluntad de Dios.

Por eso las empresas industriales fueron consideradas como máquinas creadas por sus "dioses", los propietarios, para servir la finalidad que los impulsó a crearlas: la de obtener utilidades. Se pensaba que la empresa no tenía ninguna finalidad propia, aparte de la de servir a su propietario. Dentro de la empresa el propietario era virtualmente un dios con poder prácticamente ilimitado, no sujeto a ninguna restricción impuesta desde el exterior. La empresa ideal, como la máquina ideal, era aquella que podía operar en forma independiente de su entorno.

Los trabajadores eran considerados y tratados como partes reemplazables de una máquina. Esto era posible porque:

Después de la Primera Guerra Mundial el desarrollo social y económico hizo necesario un cambio en el concepto de la empresa. Si las empresas querían aprovechar las oportunidades de crecimiento que se les presentaban, necesitaban aportes financieros externos. Los propietarios tuvieron que elegir entre retener el control absoluto y restringir el crecimiento, o compartir la propiedad para obtener los recursos necesarios para crecer lo más rápido posible.

Muchos eligieron la segunda alternativa y las empresas se convirtieron en sociedades anónimas. "Dios" desapareció, se diluyó y se transformó en un espíritu abstracto. Tal como ocurrió cuando el Dios del mundo occidental desapareció veinte siglos atrás, surgió un clero —la gerencia— para servir de intermediario entre los trabajadores y "dios". Los gerentes conocían la voluntad de los propietarios de la misma manera en que los sacerdotes conocían la de Dios: por revelación. Y la transmitían a los trabajadores.

Mientras tanto el nivel de instrucción de los trabajadores mejoró, así como el nivel de protección por parte de los sindicatos. Apareció el concepto de seguridad social, y se hizo más difícil sustituir un trabajador por otro, debido a la mayor especialización que se requería. No se trató más a los trabajadores como partes reemplazables de una máquina. Estas condiciones apuntaron a que la empresa fuera reconceptualizada como una corporación, nombre este que deriva de corpus, esto es, un organismo. Como todos los organismos las corporaciones tuvieron una finalidad propia predominante: sobrevivir, para lo cual el crecimiento era considerado esencial. Como dijo Peter Drucker, la utilidad pasó a ser para la empresa como el oxígeno para el ser humano: necesaria para su supervivencia, pero no su razón de existir. El gerente general fue la cabeza de la empresa, y los gerentes su cerebro. Los departamentos fueron considerados como órganos del cuerpo y los trabajadores como células. La salud de los empleados y su seguridad fue objeto de preocupación, lo que se reflejó en las leyes laborales y en los contratos colectivos. El entorno era considerado como una fuente de recursos que se autorrenovaba, sin finalidad propia, y que también podía servir como receptor de desechos. La Segunda Guerra Mundial y una nueva generación de trabajadores criados en un ambiente permisivo, instruidos y socialmente protegidos generaron un nuevo cambio.

La administración pública así como determinados grupos tales como los ecologistas y los defensores de los consumidores comenzaron a demandar de las empresas un comportamiento más responsable. Los trabajadores instruidos,  progresivamente sometidos a la enajenación producida por el estilo de trabajo que les requería comportarse como máquinas, comenzaron a pretender trabajos más desafiantes y satisfactorios, así como oportunidades para su desarrollo personal. Todo esto desembocó en una nueva reconceptualización de las empresas industriales: ahora se veían como sistemas sociales.

Una empresa considerada como un sistema social es:

1) parte de un sistema social más grande (la sociedad) que tiene sus finalidades propias y      2) engloba a individuos que también tienen finalidades propias.

Evidentemente la finalidad de una empresa se está volviendo la de satisfacer las necesidades y deseos de todos sus participantes y no sólo de sus accionistas. La supervivencia y el crecimiento son cada vez más medios para este fin y no fines por ellos mismos. Cuando una empresa incrementa su capacidad y deseo de servir a sus participantes, se desarrolla. El desarrollo es visto cada vez más como la finalidad más apropiada para una empresa. Esta visión de la empresa, sistémico-social y orientada hacia el servicio, es completamente diferente de la visión organística de una entidad servida por un entorno pasivo y por sus participantes. Hoy los empleados, incluyendo a los gerentes, se sienten cada vez más como los que han hecho la mayor inversión en la firma y, por tanto, como sus más importantes participantes. Desde el punto de vista de la sociedad, las empresas son instrumentos para producir y distribuir la riqueza, principalmente por medio del empleo. Por lo tanto, la creación de puestos de trabajo es una de sus más importantes responsabilidades sociales.

¿Cuál es el significado de la evolución de la concepción de las empresas industriales? Éste es: una sociedad que ve y trata a las empresas como sistemas sociales y como instrumentos para servir los intereses de sus participantes, las empresas que son dirigidas como si fueran máquinas u organismos no conseguirán ni sobrevivir ni crecer.

Capsula 5: La reconceptualización de la empresa                                                              Extraído del libro: Capsulas de Ackoff Administración en pequeñas dosis                               RUSSELL L. ACKOFF

 

                  

Las empresas han experimentado un desarrollo vertiginoso en los sistemas de calidad, los cuales surgieron en la década de 1950 y tuvieron un crecimiento acelerado a partir de los años 80. El rasgo distintivo de estos sistemas es la estandarización de procesos para garantizar que la fabricación de los productos mantenga características y estándares de calidad acordes con las expectativas del cliente.

En la segunda década del siglo XXI, hemos sido testigos de la estandarización en la educación, tanto en el sector público como en el privado. Esto ha llevado a que los sistemas educativos sean controlados mediante procesos y procedimientos que guían el desarrollo de las clases. Para ello, se emplean herramientas como rúbricas, listas de cotejo, hojas de verificación y, por supuesto, el examen escrito

El objetivo es garantizar que los alumnos de educación básica, media, media superior o superior desarrollen las habilidades, conocimientos y aprendizajes que la sociedad y los sectores industriales requieren. Este enfoque aplica el concepto de calidad como un sistema que asegura la estandarización, en este caso, de los aprendizajes, permitiendo afirmar que los estudiantes han alcanzado las metas establecidas para su nivel educativo. A primera vista, esta idea parece lógica: si ha funcionado en el sector empresarial, ¿por qué no habría de hacerlo en el ámbito educativo? Después de todo, la educación se basa en un sistema prusiano, diseñado originalmente para formar trabajadores obedientes y funcionales para las fábricas. Bajo esta perspectiva, un sistema de calidad encajaría perfectamente. Pero… hagamos una pausa y hablemos sobre las inteligencias múltiples de Howard Gardner."

El modelo de inteligencias múltiples, propuesto por el psicólogo Howard Gardner, plantea que las personas no aprenden de una única manera, sino a través de diversas formas de aprendizaje. Inicialmente, Gardner identificó siete tipos de inteligencia, aunque con el tiempo amplió su teoría. A esto se suman otras perspectivas, como la inteligencia emocional, desarrollada por Daniel Goleman, que enfatiza la gestión de las emociones en el aprendizaje, y la inteligencia transgeneracional, que resalta cómo los conocimientos y experiencias de generaciones pasadas influyen en la formación de nuevas habilidades; también se han explorado otras inteligencias, como la inteligencia espiritual, que aborda la capacidad de reflexionar sobre el propósito y significado de la vida; la inteligencia ecológica, que enfatiza la conexión con el entorno y la sostenibilidad; y la inteligencia creativa, que impulsa la innovación y la resolución de problemas desde el pensamiento divergente.

Lo que podemos concluir, sin entrar en un análisis profundo de cada una de ellas, es que los seres humanos aprenden y comprenden el mundo de maneras diversas. Esto significa que, en un grupo de estudiantes o colaboradores expuestos a la misma información, cada uno la asimilará de manera distinta. Ante este reto, tanto la educación como la capacitación empresarial deben replantear el paradigma actual.

El problema de los sistemas de calidad educativos radica en el exceso de control sobre los procesos. En la última década, ha aumentado significativamente la cantidad de documentos que los docentes deben generar antes, durante y después de impartir una materia, con el propósito de asegurar que el proceso de enseñanza-aprendizaje se ha cumplido. Sin embargo, este enfoque rígido deja de lado la diversidad de inteligencias y estilos de aprendizaje, lo que plantea la necesidad de un modelo más flexible y adaptativo.", y asegurando con esto que el proceso de enseñanza aprendizaje se logró.

¿Cómo se puede garantizar que un alumno realmente adquiere el 100% de los conocimientos requeridos solo a través de documentos que ‘certifican’ la calidad educativa? 

Actualmente, los sistemas educativos están saturados de papeleo que, en lugar de apoyar el aprendizaje, ahogan a docentes y estudiantes en procesos burocráticos. En teoría, los sistemas de calidad deberían ayudar a eficientar los procesos administrativos. Sin embargo, en la práctica, han convertido la educación en un modelo rígido, donde todo debe documentarse para demostrar que el aprendizaje ocurre, aunque esto no siempre refleje la realidad.

Problemas del control educativo basado en documentos:

·       Rigidez en la enseñanza: La educación regulada por documentos impone un esquema detallado de cómo impartir una clase, similar a una receta de cocina. Esto obliga al docente a elegir de antemano qué inteligencias y métodos de enseñanza utilizará, limitando la diversidad de aprendizaje en el aula. 

·       Exclusión de inteligencias: Aunque el docente tenga la mejor intención de adaptar su enseñanza a las necesidades de cada estudiante, el sistema lo restringe. Es prácticamente imposible cubrir todas las inteligencias y estilos de aprendizaje dentro de un modelo inflexible.

 ·       Falta de adaptación a nuevas generaciones: Cada ciclo escolar es diferente: los alumnos cambian, las generaciones evolucionan, las condiciones ambientales y tecnológicas varían. Sin embargo, los sistemas educativos exigen que se imparta la misma materia de la misma manera año tras año, sin considerar estas transformaciones.

 ·       El reto de la flexibilidad: La educación debería ajustarse a la diversidad de formas en las que cada persona aprende. Si el objetivo es realmente desarrollar competencias, es necesario replantear los modelos actuales para dar espacio a diferentes inteligencias y caminos de aprendizaje.

Conclusiones

Para que la educación realmente fomente el aprendizaje significativo y se adapte a la diversidad de inteligencias, es necesario un cambio en la manera en que se aplican los sistemas de calidad. Algunas soluciones podrían ser:

·       Flexibilizar los sistemas de enseñanza: Implementar modelos educativos más dinámicos que permitan a los docentes adaptar sus estrategias según las necesidades de cada grupo, promoviendo metodologías activas como el aprendizaje basado en proyectos, el aprendizaje colaborativo y la gamificación.

·       Reducir la carga burocrática y priorizar la retroalimentación: Disminuir la cantidad de documentos obligatorios y enfocarse en mecanismos más efectivos para evaluar el aprendizaje, como la observación en el aula, la autoevaluación del alumno y el uso de tecnología para un seguimiento más personalizado.

¿Queremos formar estudiantes que simplemente cumplan con estándares documentados o individuos capaces de aprender de manera autónoma, creativa y adaptable a los desafíos del futuro?

 

En la tranquila ciudad de Eficientia, una fábrica de juguetes llamada "Magia_Juguete S.A" destacaba por su compromiso con la producción esbelta. Bajo la dirección de Ana Ruiz, una ingeniera industrial apasionada, la fábrica se convirtió en un ejemplo de eficiencia y perfección.

Ana, una mujer meticulosa y visionaria, aplicaba los principios aprendidos de su mentor, el legendario ingeniero Alejandro Montoya, cuyo lema era "Cada minuto perdido es un juguete menos en las manos de un niño". Inspirada por esta filosofía, Ana lideraba un equipo de trabajadores comprometidos con la mejora continua.

La línea de producción comenzaba en la Sala de Diseño, donde artistas talentosos creaban prototipos innovadores. Ana, con su ojo crítico, evaluaba cada diseño para asegurarse de que no solo fueran creativos, sino también factibles en términos de producción. La calidad y la eficiencia eran prioridades, y cualquier desperdicio era eliminado sin piedad.

La siguiente etapa era la selección de materiales de alta calidad, un proceso riguroso donde solo los mejores proveedores eran elegidos. Ana insistía en la transparencia y la trazabilidad, asegurándose de que cada material cumpliera con los estándares de seguridad y durabilidad.

En la sala de producción, la filosofía "Lean" se convertía en vida. Cada estación de trabajo estaba diseñada para maximizar la eficiencia y minimizar el tiempo de producción. Ana implementó un sistema de gestión visual que permitía a los trabajadores identificar y abordar problemas de inmediato, evitando cuellos de botella y optimizando el flujo de trabajo.

Un día, la fábrica enfrentó un desafío: una demanda repentina de juguetes personalizados. Ana y su equipo, en lugar de temer, vieron esto como una oportunidad para mejorar aún más. Implementaron células de producción flexibles y capacitaron a los trabajadores para adaptarse a las nuevas demandas sin sacrificar la eficiencia.

La noticia de la fábrica "Magia_Juguete S.A" llegó a oídos de ejecutivos de otras industrias, quienes visitaron Eficientia para aprender de su éxito. Ana compartió su filosofía y sus métodos, convirtiendo la fábrica en un faro de inspiración para aquellos que buscaban optimizar sus propias operaciones.

En la víspera de Navidad, Ana observó con satisfacción cómo los juguetes "Magia_Juguete S.A" llenaban los estantes de las tiendas, cada uno un testimonio de eficiencia, calidad y dedicación. En su mente, entendió que, al final del día, cada juguete era más que un producto; era el resultado de un viaje, un camino de mejora continua que beneficiaba tanto a los trabajadores como a los niños que los recibirían con alegría. La producción esbelta no solo era un enfoque empresarial, sino una filosofía de vida.